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3.2关注员工“利己行为”发展
利己行为是人性的表现，是可以引导成为利他行为，因此，“呼唤良心，相互理解，和谐相处”，企业对待员工越好，员工会更加珍惜工作。亚当·斯密认为，每个人都有利己本性，但人们从利己出发，结果却在不知不觉中给人类提供了越来越多的物质生活资料，不断地增进他人和社会的利益。马克思也并不否定这一情况的存在，他说：“正因为人人只顾自己，谁也不管别人，所以大家都是在事物预定的和谐下，完成着互惠互利、共同有益、全体有利的事业。肯定员工的利己行为，肯定会让企业牺牲一部分的经济价值，表面上是企业的利己行为的牺牲，但实际上，从利己行为的这种本性上讲，员工和企业都在一个利益共同体上，都倾向于各自的利己行为，追逐各自的利益，如果合理地将员工的利己行为与企业的利己行为捆绑在一起，“一荣俱荣，一损俱损”，这样一来，员工的“利己行为”就会部分地转化成为企业的利己行为追逐的效益，企业效益好了，员工追逐的“利己行为”的薪酬就高了。
在职场上，物质的奖励只是企业努力维护自己与职员共同利益的表面文章，最重要的是提供职业发展的软环境，努力培养员工“利己行为”的精神层面追求人才，主要体现在发现人才、培养人才。不能仅培训作为员工的福利，还要作为激励因素，因为培训不仅有拓展知识、提高技能的作用，而且具有鼓舞自信心、激发工作热情的功效。另外，“利己行为”容易产生对职场的期望，叫做“心理契约”，是员工根据对企业发展的认知，单向地期待加薪、晋升的认知结果，是员工对企业工作环境的信任和认可。如果，企业能够做到让员工有“心理契约的存在”，就会主观认定企业对自己的某种承诺，如一年后会升任技术员。主管等等，他便会为企业尽心尽力地工作。再次，职业生涯指一个人一生中所有与工作相联系的行为与活动，以及相关的态度、价值观、愿望等的连续经历过程。随着“利己行为”阶段的发展，越来越多的员工认为工作除了带来货币收入之外，还应该在工作中不断获得成长与发展，要求职业发展。猪场应该利用这种“利己行为”要求，提供学习和挑战自我的机会。“投之于桃报之于李”，利他主义认为，一个人的行为目的之所以能达到无私利他境界，从理智上看是因为他有报恩心。让你的员工拥有感恩的心，其“利己行为”将会逼近非理性平衡点，就会被激发产生对企业的“利他行为”。
3.3让“利己行为”适度竞争
利己行为有相互制约特征，就是俗称的“眼红”，要合理利用，保持猪场职工间适度竞争。“死水腐鱼，活水养鱼”，如何利用“利己行为”的相互制约?猪场应该建立起薪酬激励机制。猪场要详细列出基于岗位的技能工资制度，把工作内容、工作量、达标程度作为工资多少的关键因素。这样，岗位对知识水平高、能力强的员工吸引力大大加强，减少了这类员工流失的可能性。另一方面，可以激励员工不断提高自身能力，为企业做出更大贡献。薪酬之间的落差，刺激追求物质阶段的“利己主义”员工间产生竞争压力，更具有主动性，但是忽视了一部分其他阶段的“利己主义”员工。没有解决技术和管理的分流，是由于单一的按劳分配型管理模式比较粗放造成的。猪场对技术和经验要求高，适合建立“双矩阵人才晋升模式”和竞争上岗聘任制度。对于有管理倾向的人才，引导其从事管理岗位工作，逐渐在职位上给
予调整和一定级别的行政待遇;对于热衷钻研技术、善于总结经验的人，要给予技术培训支持、考核，评定技术职称等级。这样就解决了不同的职业发展方向，使“竞争分流”，建立起更具体的、合理的竞争。杜绝猪场中“升官一掌权一发财”的单一模式和不良思维习惯，应引入适度竞争，激发员工潜能，推进猪场养殖管理技术的进步。甚至，在技术型猪场中，可以将人才进行垂直管理，将解决难题，获得重大攻关突破纳入绩效考核，与岗位工作薪酬评价分开进行，以搭建更好的技术竞争平台。竞争上岗聘任制度，就是在学历、资历、考核目标框架下全场聘任，挑出最适合、最匹配的人，使职得其才、才得其用，能力与岗位匹配，效益最佳。根据综合素质测评、工作计划评比、竞聘答辩、专家评审，选取优胜者上岗，不仅改革了传统任免制度中对工作资历的要求提升了员工职业成长速度，增强员工之间的竞争意识、危机意识，鼓舞员工追求“利己行为”更高阶段的斗志，也培养了员工的事业心和责任感，营造积极向上的工作氛围和宽松的工作环境。需要注意的是，猪场要特别重视老员工和先进分子，猪场特别的工作环境更需要第一阶段。利己行为”员工努力地工作，这些员工可能由于年龄、学历、思想的限制不能参与竞争，但是，可以通过“标兵评比”赋予他们榜样形象，带动工作热情;可以通过工龄津贴制度将执行力强的员工牢牢拴在猪场岗位上。
4“利己主义”框架下猪场管理原则
猪场里，常常是命令员工干什么、怎么干，管理简单，貌似也很公平。长久以来，管理者就成为了猪场里的主体，成为了管理活动的主要参与者，工人成为了客体，管理成为场长领导职工的单向性活动，就是“监督、奖励、处罚”依赖于组织结构和强制命令的管理方式。这种管理理念认为人性是“恶”的，懒惰的，是需要管制的，体现的是用薪酬体系“规范一压制”员工行为的“官本位”思想，僵化员工的能动性。除非有“完全利他主义者”作为管理者，时常修改“宪法”，否则，就成为“八股文”、不思进取，不能适应激烈竞争的猪场了。因此，不能放任管理者的“利己主义”，孳生“权力至上”的官僚思想;也不能泯灭员工的“利己主义”——靠能力赚钱，激发员工奋发向上，发挥自我能动力，参与管理猪场。尊重员工，倡导“鲤鱼也能跳龙门”，营造“群策群力，群言广智”的氛围。管理者如何利用博弈和利用猪场中的“利己主义”呢?
首先，管理者要调整心态。场长不是指挥者、监督者，也不是家长，而是导师、教练、保姆。管理，主要是一个创造机会、发掘潜力、鼓励成长、提供指导的过程。管理者的重要任务是创造一个使人得以发挥才能的工作环境，使人们尽可能自己认识到并发展自身的主观能动性和创造性;对组织条件和作业方法进行安排，对员工进行合理的引导，使职工在为实现组织的目标贡献力量时，也可达到自己的目标。另外，让员工参与管理和决策，分享权力，建立自下而上的民主管理制度。使人力资本增值的最有效的办法就是让员工参与管理，让人的积极性创造性得到最大限度的发挥。猪场要建立以肯定合理的“利己主义”为理念的管理模式需要过程，需要管理者调整自己的心态和角色。
其次，相信自己的员工。在麦格雷戈的Y理论框架下，人天性都是善良的，人不需约束及惩罚也能尽到自己的努力，一般人都是勤奋的并不是天性就不喜欢工作的，工作中体力和脑力的消耗就像游戏和休息一样自然;一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任。猪场的主体是数量庞大的猪群和稀少的人群，是相对比较封闭、独立的工作环境。员工的职能单一，关注的对象相对简单。如果制定太多的条条框框来监督和制约员工的行为，恐怕会引起员工的反感，造成一种囚困的压力。管理者信任员工，给予员工更多的自主权;给员工更多的信任，实行自我控制。从利己主义角度讲，获取知识、赢取晋升、提高薪资，体现个人价值是个体的合理需求。倘若能够合理地引导员工，将注意力集中在“学习一提高一晋升”的工作氛围中，员工的工作积极性就会被激发，效率也会大大提高。
第三，与员工沟通。感情是培养的，中国人讲究礼尚往来，如果领导关心员工，员工当然感激领导，这样员工就会产生归属感，达到“个人与组织一体化”。如果合理引导，就会达到“个人目标与组织预期一体化”。在“利己主义。的驱动下，员工和企业的攫取剩余价值的“利己主义”是对立的，矛盾的。但是合理的沟通，可以将这种矛盾化解，达成“双赢”。这就是需要在猪场营造一种和谐温馨的工作氛围，因为，一个宽松、和谐、进取的团队环境会造就一种和谐的人际关系，而协调、融洽的人际关系本身就是生产力。管理者要善于与职工进行情感交流，倾听员工内心的需要，尤其在猪场这种闭塞的环境里，更要与员工交流，有利于员工舒缓环境压力，以一种轻松地心态全身心地投入工作，并且可以营造一种敞开言路、常深入群众，充分体现员工是猪场主体的原则，积极听取来自教师的合理化意见和建议，提高猪场的工作效率，提升工作业绩。
“利己主义”框架下的猪场管理原则，就是站在“利己主义”角度，考虑员工的“利己”导向，结合企业“利己”目标，分析猪场管理中的细节，营造一个稳定、和谐、积极向上的企业人文环境，为猪场提供更科学的管理模式和管理理念。
5“利己行为”下未来猪场管理理念
我国是世界上的网站。猪场更加依赖于规模效益来取胜。管理已经成为制约规模化猪场发展和实现规模效益的瓶颈，直接决定猪场的长远发展。中国管理文化中，佛学主张“慎独”管理协调人际关系，道家主张“无为”来营造和谐气氛;无论提倡制度化管理、标准化管理、数字化管理，都需要给予管理明确的指导思想，即要运用什么样的原则来管理，重要考虑哪些因素。从人本性的“利己行为”视角来进行企业管理体制建设，要充分考虑到各种要素的“利己”本性和发展导向，理顺这些“利己行为”之间的相互联系、相互作用，找出关键的作用点、平衡点，达到互利互惠、同向发展的“双赢”。只要让他觉得你很真诚，他就会以极大的忠心和热忱来回报你和你的企业。猪场环境相对封闭，管理者和员工接触机会比较多，有利于企业充分考虑员工表达出“利己行为”倾向，便于寻找管理目标的切入点，有利于及时调整管理细节，体现科学管理和人文关怀。
